行业洞见 7-Eleven便利店为供应链带来的启示

2023-04-10 10:31:40 来源:软服之家

文/黄小木

英诺森基于多年的全球领先实践,在供应链领域储备了先进的咨询服务能力以及成熟的产品技术支撑。围绕企业发展实际,定制化地设计供应链优化方案,在把握行业内部发展趋势的同时,拓展来自跨行业、跨领域、跨技术的多维视角,为企业提供新洞见、新方向、新动能。

近年来,在国内实体零售整体效益并不乐观的大背景之下,便利店业态销售额和数量规模仍保持着较为高速的增长,在整个实体零售中处于领跑地位。各类玩家争相进入这一赛道,全副武装的互联网新物种、传统商超巨头、传统老牌连锁便利店、夫妻老婆店等共同构成新的行业竞争格局。


(资料图片)

日本作为便利店行业发展最具代表性的国家,长久以来一直被各国便利店企业学习和模仿,日系便利店也逐步扩张进入到世界各地。其中,全球历史最悠久的便利店品牌7-Eleven在17个国家拥有近7万家门店,成为业界当之无愧的龙头。

在零售业甚至流传着一种说法,“世界上只有两家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店”。7-Eleven的传奇发展,其背后强大的供应链管理理念和体系功不可没。本文将与读者一起,以供应链的视角,简要回顾7-Eleven的发展历程,并探讨从中可以获得哪些启示。

7-Eleven的由来:冰店只能卖冰吗?

在日本发展壮大起来的7-Eleven其实诞生于美国,其诞生的过程也能一探零售的本质。1927年美国南方公司在德州开设了为制冰公司售卖冰块的街头零售终端(那时候冰箱还没有得到普及),公司一位员工向老板汤普森提议在冰店顺便售卖鸡蛋、牛奶等日用便利品,于是便有了当时名为“图腾店”的全球首家便利店。汤普森发现,在交通不便的地方,便利店对客户有非常大的吸引力,于是扩大门店数量,统一门店风格,并对店员进行着装和服务方面的标准化培训。1945年开始将营业时间调整为早7点到晚11点,这也是后续“7-Eleven”名字的由来。1969年门店数量就达到了3537家,1971年营收突破10亿美元,次年于纽交所上市。

启示——跳出固有思维,释放已占据的优势资源,从需求方痛点出发,基于需求拓展供应的品类和服务。

7-Eleven开启日本时代

20世纪60年代,日本受高速经济增长的刺激,消费需求空前高涨,日本伊藤洋华堂公司加快建设大型综合商超以迎合这一消费趋势,然而此举遭到了当地街边小店的强烈抵制。时任日本伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文认为,零售的核心是商品的品质和提供的服务,与店铺的规模大小并无关联,试图找到能够实现“大型店和小型店共存共荣”和“激活既有小型零售店”的有效途径。1973年,铃木敏文将7-Eleven引入日本,并于次年在日本东京开出第一家7-Eleven便利店。值得一提的是,铃木敏文坚持这第一家店必须是加盟店,以此印证对于大小型店铺共生的判断。

1991年,伊藤洋华堂公司收购了深陷债务危机的美国南方公司72.7%的股权,由此,正式开启了7-Eleven的日本时代。回过头来看,现今便利店行业许多看似约定俗成的习惯和规则,其实来源于7-Eleven在过去数十年中一次次的变革。正是自称零售门外汉的铃木敏文,以需求为核心,打破固有“常识”,推动着行业的不断升级。

“必须帮助加盟者赚钱”

连锁便利店多是依赖加盟费、供应差价或返利赚取利润,因此更加注重门店的数量,对于加盟店的盈利情况、商品损耗、人工成本等没有过多关注。而日本7-Eleven在创立之初,就定下了必须帮助加盟者赚钱的目标,因此一直非常重视单店盈利。盈利能力主要由两方面构成,一是成本,二是收入。之所以将成本放在首位,是因为成本是决定实体零售能否存活的根本,如果无法控制成本,收入再高也难以实现真正的盈利。以下是铃木敏文从供应链成本出发推行的一系列变革。

小额配送模式。早年间的店铺订货模式是从批发商处大量进货,直到消耗殆尽了再进行下一轮的大量补货,“起订量”是当时常用的批发门槛之一。这一模式容易导致库存积压,且进入越不好卖积压越多的恶性循环。7-Eleven在日本首先推出了小额配送模式,减少门店每次采购的库存量,从而降低库存损耗,尤其是短保商品的损耗,以保障店铺库存的健康流动。同时,这一举措也有利于根据消费者需求变化进行灵活的库存调整。

密集选址战略。这一战略是7-Eleven一以贯之的店铺扩充原则。更加密集的店铺分布,能够有效控制物流成本和人工成本,随之带来的附加价值还有品牌和宣传效应,以及提升总部经营顾问上门服务的效率。

共同配送模式。7-Eleven创立之初,供应商还出于各自为营的状态,不同的商品有不同的车队和人员分别配送,每天甚至有高达70辆车前往门店送货,可想而知其对门店经营效率和人工成本的影响之大。共同配送是按照区域和商品群划分,组成共同配送中心,统一集货之后再统一向门店进行配送。1980年,在铃木敏文的促成下,日本流通史上首次出现了牛奶的共同配送,此后每家门店的送货车从70辆降低到了个位数。

同时,7-Eleven还通过利润分成模式将总部和加盟商的利益绑定,以双赢作为基础。一方面分担加盟商的风险,另一方面通过承担部分运营费用来提升门店的服务水平,比如分担80%的水电费用,以支持每家店铺保持干净明亮。

启示——以密度赢得效率和成本,而不是单纯的规模;关注全局成本,而不是局部或单环节最优,比如在库存损耗和物流成本中寻求平衡;供应商集约化管理,优化整体供应流程。

“物美比价廉更重要”

面对当下互联网电商巨头的冲击,7-Eleven显得非常自信,他们对抗互联网冲击的方式是不断开发独家的差异化商品。7-Eleven认为线上平台的优势聚焦在物流、数字化系统以及移动端的便捷购物体验,而消费者本质上想要购买的却并不是这些,而是实实在在的商品。

有不少人认为,低价是零售竞争中的首要因素,而铃木敏文则认为“物美比价廉更重要”。“价廉”可以轻易被模仿,而“物美”才能构筑起难以逾越的竞争壁垒。他主张顺应消费者的时代变化,持续提供有价值的商品,从不提倡以降价取胜,在这几十年里始终专注“品质”二字。

产品研发。7-Eleven在2007年创建自有品牌,持续研发具备高附加值的产品。以7-Eleven最为畅销的快餐食品为例,他们在熬制关东煮的汤汁时,会结合区域当地不同的口味偏好,选取当地居民最熟悉的核心食材,并在加工流程和熬制方法上力求完美,从而打造出能够满足全国各地不同消费者口味的产品。7-Eleven提供的食品,从最初的“贴近家常口味”逐步向“家中难以实现的美味”升级。

专用工厂。7-Eleven的鲜食商品均通过专用工厂生产,这些专用工厂只为7-Eleven供货,因此能够有效保障品质和响应速度。不同于传统零售商,7-Eleven的自有品牌商品价格是稍高于其他品牌的,一方面是因为原材料的投入更高, 另一方面则是希望通过保障毛利额来保障供应商的利益(7-Eleven不收取上架费、进店费等传统费用) ,从而推动供应商灵活配合自己在商品研发与更新迭代上的要求,从这个角度来看这又实现了7-Eleven与供应商的双赢。

单品管理。7-Eleven把“单品管理”作为应对市场变化的核心手段。单品管理是对单个商品进行成本和销售的双重管控,目的是实现热销产品不断货,滞销产品早下架,从而持续提供真正符合消费者预期的优质产品。“假设-执行-验证”是7-Eleven指导门店进行单品管理的落地抓手,他们坚持让门店一线员工进行采购,以历史数据为基础,结合门店所在当地次日的天气、温度、节庆活动等信息预判需求的动向并提交商品采购单,再通过次日实际的销售情况验证和优化假设,继而推动下一轮的“假设-执行-验证”,如此循环往复,不断识别和挖掘消费者的需求变化。

精益物流。7-Eleven从上个世纪就开始推行不同温度带物流策略,按商品特性区分不同的物流温度,分别是:冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型,以最大限度地保障食品鲜度和品质。于此同时,7-Eleven还单独建立了针对新鲜烤制面包的物流体系,烤好的面包在3-5小时内就能出现在门店的货架上。

启示——基于所处业态特性,识别核心产品分类,并最大限度提升在核心类目下的供应链能力,探索延伸供应链管控长度,通过深入产品研发和生产过程,提升竞争的差异化水平,构筑竞争壁垒;深化核心产品和服务的一线管理水平,将监控和保障做到极致。

“生活基础设施新角色”

7-Eleven创立之初的定位是“为顾客带来便利的店”,多年来不断探索如何为顾客提供极致的便利,继而成为“生活基础设施”的新角色。

全年供应。7-Eleven便利店全年无休,其新鲜食品的供应也是全年无休,这在现在看来已经成为便利店零售的常态,但在数十年前的日本,却是没有先例可循。通常供应商在新年都会放假,7-Eleven在正月期间的发货请求均遭到拒绝。在经历了较长时间持续的拜访沟通后,7-Eleven才终于说服一家面包供应商同意在正月假期每天送货,此举开创了日本正月生产的新历史,也由此拉开了一年365天每天都能在7-Eleven货架上摆出新鲜食品的序幕。

抚慰人心。7-Eleven已经成为日本居民心中习惯性的存在,尤其在灾难发生时,熟悉的7-Eleven招牌持续照亮,使人心安,传递慰藉。7-Eleven与地方政府签订了突发状况支援协议,制定了应急预案。在2011年3月11日发生了东日本大地震,受灾区域和附近地区出现水和食品的供应短缺,7-Eleven依靠多年积累的供应商资源,推动各大工厂24小时持续作业,从而最早实现了充足备货。

服务外延。7-Eleven不只提供商品售卖,同时提供居民生活所需的各项基础服务。1987年居民就可以在7-Eleven缴纳电费了,1988年煤气费的缴纳也实现了,后来又陆续提供了票务服务、证件复印等服务。为了让居民能够在7-Eleven进行ATM取款,他们甚至成立了一家银行。

启示——持续探索供应潜力,拓宽供应链服务边界;强化供应链韧性,储备突发状况下的应急响应能力;利用多元资源,挖掘可转化为服务或产品供应能力的潜在机会。

数字化中的人性温度

在数字化的道路上,7-Eleven也称得上是行业先驱。1978年,7-Eleven就开始使用终端机进行订货;1982年就引入了POS系统,成为日本首家引入POS系统的公司;1985年引进计算机图表信息分析系统;1990年综合店铺系统已经升级到了第四代;1996年导入气象信息系统,监控气象变化;2000年成立从事电子商务的子公司……我们可以看到,许多近年来才开始被广泛应用的系统、技术和数字化理念,7-Eleven早在三十多年前就已经在探索实践了。

而与之对应的,是7-Eleven在借助先进技术发力的同时,始终坚持发挥“人”的动能。技术的辅助进一步推动着人们提供更贴合需求的产品和服务。比如7-Eleven门店管理的四项基本原则“产品备货齐全、鲜度管理、舒适整洁、亲切服务”,必定只有通过人和技术的共同配合才能达成最佳效果。

不论是坚持一线员工采购,还是在培育加盟商、赋能供应商的层面,7-Eleven都将“人”的力量作为整个链条体系中的核心,时刻体现着技术背后的人性温度。

启示——通过引入先进的数字化技术,有助于提升供应链管理的效率,同时辅助决策;供应链管理的过程,需要做好人与技术的分工与配合,最大限度发挥合力。

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